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경영학/M&A

M&A의 이해_인수 후 통합 과정(1)

by 밀보리 2022. 6. 10.
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[인수합병 후 통합 과정이란?]

 

(1) 인수 후 통합 과정(PMI: Post Merger Integration)의 중요성 

 

기업의 M&A는 결혼의 과정과 유사하다. 결혼과 마찬가지로 많은 기업의 M&A 시도는 처음의 그 웅대한 비전으로 사람들의 관심을 받으며 행해진다. 그리고 많은 긍정적인 기대에도 불구하고 대다수 기업의 M&A는 시너지 창출에 실패하고 다시 인수 대상기업을 매각해 버리면서 실패로 끝난다. 또 그 과정에서 이혼처럼 자세한 내막의 실패 사유들을 밝히기 꺼리며, 시간이 지나 조심스럽게 시너지가 창출되지 않았던 이유를 밝히려는 시도가 이뤄졌을 때, 가장 많이 인용되는 이유는 '문화적 차이'라고 한다. 

 

이처럼 협상 체결 시 가장 많은 매스컴의 주목을 받게 되며, 결혼과 많은 공통점을 가지고 있는 대부분의 M&A가 기대했던 시너지를 내지 못하고 위와 같은 실패의 과정을 겪는 것은 원활한 통합과정을 거치지 못했기 때문이다. 

 

(2) 인수 후 통합과정에서 겪는 어려움 

 

어떤 기업이 M&A를 시도하는 데는 여러 가지 이유가 있을 수 있다. 첫 장에서 밝혔듯이 M&A의 목적은 지리적인 보완점을 찾는 경우, 규모의 경제를 구현하기 위한 경우 그리고 대상 기업의 기술을 재빨리 이전하고자 하는 경우 등으로 매우 다양하다. 하지만 모든 M&A의 목적은 '시너지의 창출'이라는 한 줄로 압축될 수 있다. 그리고 이 시너지를 창출하기 위해서는 반드시 두 기업 간의 핵심 역량이 이전되어야 한다. 

 

하지만 PMI의 목적인 핵심 역량의 이전은 그리 쉬운 문제가 아니다. 핵심 역량은 위에서 정의된 바와 같이 기업의 유형 자원, 무형 자원 그리고 인적자원을 바탕으로 경쟁 우위를 창출하는 능력이며 대개 기업의 문화 전체에 뿌리내리고 있다. 이러한 핵심 역량을 전달하는 데는 여러 가지 어려움이 뒤따르게 되는데 그중에 첫 번째가 핵심 인력의 유출이다. 

일반적으로 사람들이 M&A에 대해 부정적인 견해를 가지고 있는 것은 통합과정에서 발생하는 대량의 인원 감축, 임금 삭감 등과 무관하지 않다. 실제 M&A는 두 기업이 중복으로 투자한 분야의 철수를 동반하는 경우가 많으며 이는 기업에 몸담고 있던 종사자들에게 시련의 시기임이 분명하다. 그러나 정작 문제인 것은 이러한 종업원의 사기 저하가 핵심 인력의 유출로 이어지는 것에 있으며 이는 결국 PMI의 목적을 그르치게 되는 것이다. 

 

또한 MPI에 수반된 어려움 중의 하나는 계약의 체결 전과 체결 후의 상황이 달라진다는 것이다. M&A 시기에 발표된 시너지는 대개 엄청난 시간 압박과 제한된 정보를 통해 예측된 것으로 실제 시너지의 크기와 발생 시기는 통합 과정에서 크게 달라질 수 있다. 거기에 더해 경쟁이 심한 시장의 경우 경쟁기업들은 통합 과정의 혼란을 틈타 시장점유율 강화 전략을 취할 수 있으며 이를 계약 이전에 예측하기는 힘들다. 

 

[통합 과정의 일반적인 절차]

 

통합 과정에는 수학 공식과 같이 정확한 절차는 존재하지 않는다. 기업의 문화와 구조는 서로 다르게 마련인데 이러한 두 기업을 결합하는 방법이 하나일 수는 없다. 개별 기업의 통합 과정은 다양하지만, 대부분은 아래와 같은 일반적인 절차를 거치게 된다. 

[인수 후 통합의 일번적인 절차]

뒤에서 언급하겠지만 실제 통합 단계의 부서통합과 문화적 통합 과정은 통합의 성격에 따라 프로세스가 다르다. 하지만 대부분의 통합 과정은 위의 그림과 같이 크게 통합 준비단계와 통합 단계로 나뉘며 이 두 가지 절차가 체계적으로 진행되어야 핵심 역량의 전달이라는 목적을 달성할 수 있다. 통합 과정에 대해 사람들은 두 가지 잘못된 견해를 가지고 있는 경우가 많다. 첫 번째는 그 어려움을 과소평가한다는 것이고, 두 번째는 바로 통합은 협상 체결 이후에 시작한다고 생각하는 것이다. 그러나 통합 과정은 앞에서 설명했던 실사(Due Diligence) 중 '문화적 실사'에서부터 시작된다. 

 

(1) 문화적 실사 

실사 단계는 대상 기업이 그만한 가치를 가졌는지를 확인하는 과정으로 문화 실사는 실사의 한 부분이 된다. 문화 실사는 조직이 수평적인 구조를 가졌는지 혹은 수직적 구조를 가졌는지, 그리고 성과에 대한 보상으로 보너스를 지급하는지 스톡옵션을 지급하는지 등 비용화 할 수 없는 부분에 대해 파악하는 과정이다. 두 기업의 문화가 다르다는 것은 주지의 사실이지만 단지 다르다는 막연한 인식은 문제의 해결에 도움이 되지 않는다. 문화 실사는 이러한 막연한 차이점이 얼마나 어떻게 다른지를 판단하는 척도로 사용될 수 있으며 재무, 법률 실사와 마찬가지로 전담하는 팀이 구성되어야 한다. 

 

(2) 인사 개편과 TFT, GKT의 구성 

문화 실사를 통해 두 기업이 얼마나 다른지 파악했다면 다음 단계는 새로운 조직의 경영진과 경영진을 뒷받침해 줄 수 있는 TFT(Task Force Team)와 GKT(Gate Keeping Team)을 구성하는 것이다. 

 

새로운 경영진의 임무는 새 기업에 적합한 비전을 제시하고 이른 시일 내에 경영을 정상화하여 동요를 막는 것이다. 하지만 두 조직이 통합되는 데 있어 경영진은 피라미드의 최상단에 위치하기 때문에 실제 통합 과정에서 수반되는 문제점들과 실제 시너지를 창출할 수 있는 부분을 정확히 파악하는 데 어려움이 있다. TFT는 각 조직의 경영자들을 연결해주며 실제 통합 과정에서 도출하는 문제점을 해결한다. 또한 TFT는 두 기업 간의 시너지를 찾아 검토하고 실제로 시너지를 실현하기 위한 방법을 모색하여 경영진의 전략을 뒷받침하는 역할을 한다. 한편 GKT는 이러한 두 계층과는 약간 독립적인 역할을 하게 된다. GKT의 목적은 대상 기업의 유/무형의 자원 중에서 침범되지 말아야 하는 부분을 보호하는 것으로 인수 기업으로부터의 일방적인 의사전달을 필터링하여 대상 기업으로 전달함으로써 핵심역량의 유출과 상대적인 박탈감을 줄이는 역할을 한다. GKT는 경험이 풍부하고 객관적인 시각을 유지할 수 있는 직원이나 외부 인사를 팀장으로 구성하는 것이 좋다. 또한 자칫 간과하기 쉬운 부분이지만 조직 간의 의사결정은 반드시 GKT와의 상의하에 시행되는 것이 중요하다. 

 

대개 인사 개편에는 많은 잡음이 따르게 된다. 중복된 사업을 철수할 경우, 또는 기업에 필요한 임원의 수는 한정된 있는 반면 두 기업이 어쩔 수 없이 잉여 인력을 갖게 되는 경우 이러한 마찰은 가장 커진다. 모기업의 경영진에게 이런 딜레마는 피할 수 없는 것으로 이때 나눠먹기 식의 인사는 많은 문제를 야기한다.  

 

다음 글에서 통합과정의 일반적인 절차 중 부서간 통합, 문화통합 및 핵심역량의 전달에 대해 알아보도록 하겠습니다. 

 

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