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경영학/M&A

M&A의 이해_인수 후 통합 과정(2)

by 밀보리 2022. 6. 11.
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이번 글에서는 인수 후 통합 과정의 일반적인 절차를 이어서 설명하겠습니다. 

 

[통합과정의 일반적인 절차]

 

(3) 부서 간 통합

인사이동이 시작됨과 동시에 실질적인 부서 간 통합이 시도되어야 한다. 부서 간 통합을 실시할 경우 경영진이 먼저 생각해야 할 것은 이전하고자 하는 핵심 역량의 정의이다. 하지만 실제 M&A는 수많은 압박과 민감한 사안 속에서 추진되기 때문에 경영진은 간혹 시간적인 압박 속에서 자신이 해야 할 일을 망각하곤 한다. 

 

부서 간 통합에서 핵심역량을 정의하는 것은 반드시 유지해야 하는 핵심 인력이 누구인지를 보다 명백하게 파악할 수 있게 해준다. 핵심인력의 유출을 방지하는 방법은 여러 가지가 있을 수 있지만 성공 시의 인센티브를 보장하고 대상 기업의 핵심 인력의 관심사를 기업 내부에서 외부로 돌리는 것 등이 가장 일반적인 수단이 된다. 팀장급 직원의 교차 임명과 부서명의 정립 등이 부서 간 통합에 수반된다. 그러나 부서 간 통합이 시작됐다고 해서 두 기업의 통합이 완성되는 것은 아니다. 

 

(4) 문화적 통합

 

통합이란 서로 간 적응하는 것을 의미한다. 앞서 설명한 여러 가지 단계는 단지 상징적인 통합의 과정들로, 실제 통합의 마지막 단계는 두 기업의 문화를 하나로 융합하는 것이 된다. 대상 기업의 독립성을 최대한 보장 해주어야 하는 보존형 통합이라고 하더라도 결국 두 기업은 공통의 비전을 가져야 하는데 이는 문화적 융합이 없이는 성취되기 어렵다. 

 

문화적 통합은 통합 과정에서 가장 길고, 지루한 과정이다. 얼마나 오랜 기간이 걸리는가에 관한 문제는 정답이 없다. 하지만 가장 중요한 것은 '얼마나 걸리는가' 보다는 '두 기업이 한 가지 문화를 공유하는가'이다. 통합 과정은 그 성격에 따라 빠른 통합을 목표로 하지만, 이러한 빠른 통합이 가져올 조직간 불화 등의 리스크를 염두에 둬야 한다. 

 

문화적 통합 과정에서 필요한 사항은 '가시적 시너지를 창출'하고 '핵심 역량을 전달하고자 하는 의지를 고취'하는 것이다. 초기의 가시적 시너지는 규모 면에서 한계가 있는데 경영진은 기업의 역량에 비교해 너무 큰 성과를 요구하기보다는 달성이 가능해 보이는 목적을 설정해야 한다. 왜냐하면 초기의 가시적 시너지가 창출되면 종업원들의 관심사는 점차 내부에서 외부로 변하게 되며, '핵심 역량을 전달하고자 하는 의지'가 서서히 조성될 수 있기 때문이다. 

 

문화적 통합 과정은 적당한 속도로 추진되어야 한다. 그러므로 GKT의 역할이 가장 중요하다. GKT는 인수 기업보다는 인수 대상기업의 입장에서 불필요한 마찰이 여과되도록 노력해야 한다. 핵심 역량은 조직의 역사만큼이나 오래되었을 가능성이 크기 때문에 쉽사리 이전할 수 없으며, 두 기업은 서로의 문화를 존중하고 이해하려는 자세로 통합에 임해야 한다. 

 

[통합 과정의 주의사항]

 

통합 과정에는 예상할 수 없는 다양한 변수들이 나타나기 때문에 반드시 지켜야 하는 몇 가지 주의사항이 있다. 

 

(1) 두 기업 간에 비전을 공유하라

 

통합 과정에서 대상 기업 직원들은 대개 패배감, 고용 안정에 대한 두려움, 불확실성에 대한 불안감의 감정을 복합적으로 가진다. 이 중 패배감은 다른 두 가지 감정들보다도 치유되기가 훨씬 어렵다. 대개 이런 패배 의식은 통합 이후 두 기업이 명확한 비전을 공유하고서 한 가지 목적을 향해 전진하지 않으면 앙금처럼 남게 된다.

 

또한 비전을 공유한다는 것은 인수기업에서 인수 대상기업으로의 일방적인 전달 과정이 아니다. 인수 기업에나 인수 대상기업에나 M&A 이후는 이전과 많은 것에서 차이점을 가진다. 즉 인수 대상기업이 기존에 가지고 있던 비전뿐 아니라 인수 기업의 비전까지도 서로가 공감할 수 있는 것으로 바뀌어야 하며, 이를 통해서만 장기적으로 완벽한 문화적 융합을 끌어 낼 수 있다는 것을 명심해야 한다.

 

(2) 권력의 공백을 없애라

 

기업의 M&A에서도 새로운 조직의 경영진, TFT, GKT의 선임은 가장 어려우면서도 시급한 문제이다. 자칫 경영진 인사가 늦어질 경우, 직원들의 불안감은 가중되고 각자의 권리를 옹호하기 위한 움직임이 나타나기 시작하면 돌이킬 수 없는 상처를 남길 수 있기 때문이다. 

 

따라서, 두 기업은 인수 협상 단계에서부터 구체적인 인선 과정을 실행해야 하며 협상 체결이 발표되고 가능한 한 빨리 새로운 조직을 이끌 경영진을 발표해야 한다. 그리고 일단 경영진을 선임하고 나면 전폭적인 지원이 필요한데 통합 과정에서의 업무 강도는 평소 기업활동의 몇 배가 되므로 보고 절차를 간소화하고, 경영진이 자기 일에 헌신할 수 있도록 도와야 한다. 

 

(3) 통합 과정의 속도를 조절하라

 

통합 과정은 빠르게 진행되어야 하지만 반드시 모든 프로세스를 빨리 진행하라는 의미는 아니다. 빠른 속도가 요구될 때는 서로 간에 가장 민감한 사안인 경우가 많다. 예를 들어 중복된 사업을 철수하면서 발생하는 대량 해고, 임금 삭감 등의 경우는 최대한 빨리 파악해서 직원들에게 알리는 것이 필요하다. 이를 미룰 경우 발생하는 직원들의 정신적 공황 상태는 널리 알려져 있으며 가장 큰 문제는 핵심 인력 유출 가능성이 높다는 것이다. 

 

하지만 이런 빠른 속도는 모든 과정에서 일률적으로 적용될 수 있는 것이 아니다. 협상 이전에 예측된 시너지는 단지 '예측된' 시너지일 뿐이며 이를 성취하기 위한 압박은 오히려 역효과를 낼 수 있다. 경쟁사들의 공격적 대응, 환율의 급락, 정부의 규제 변화 등은 전혀 예측될 수 없는 변수이며 이를 고려하지 않은 채 협상 단계에서 제시된 시간과 시너지의 규모에만 집착할 경우에는 조직의 경쟁력 저하, 경영진의 위축과 같은 문제들을 야기할 수 있다. 

 

(4) 상대 기업의 문화를 존중하라 

 

M&A에서 협상 이후의 현실은 예상과 다르거나 비슷할 수 있다. 그 현실이 어떻든 간에 문화적 통합 단계에서는 상대 기업의 문화를 존중하고 이해하려는 자세가 필수적이다. GKT를 인수된 기업으로부터 온 경험이 있는 사람들로 구성하는 것은 이러한 인수 대상기업의 직원들의 처지를 조금이나마 더 잘 이해하는 사람을 배치하려는 시도이다. 

 

기업 간의 문화 차이는 어느 기업에나 있을 수 있으며, 결국 이러한 문화 차이를 극복하느냐는 서로 간에 얼마나 상대를 이해하려 했는가 하는 노력의 문제에 달려 있다. 

 

다음 글에서는 통합의 구체적인 방법에 대해 알아보도록 하겠습니다. 

 

 

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